Coraz więcej firm bada satysfakcję pracowników i chce wpływać na jej wzrost. Jednak wynik pomiaru rzadko zawiera uprawnione rekomendacje działań. Aby poprawić poziom satysfakcji, menedżerom pozostaje wykorzystanie zebranych podczas badania opinii i komentarzy. Po ich analizie najczęściej koncentrują się na poprawie najniżej ocenianych przez pracowników kwestii, choć – paradoksalnie – niekoniecznie mających znaczenie dla motywacji. W efekcie zadowolenie często stoi w miejscu, a nawet kiedy się zwiększa, nie wpływa na motywację i zaangażowanie. Dlaczego badania satysfakcji nie wystarczają do podejmowania dobrych decyzji organizacyjnych?
Tylko moda czy realna wartość?
Moda na badania pracownicze pochodzi z zachodnich korporacji, które zaczęły systematycznie realizować tzw. „employee surveys” (z ang. ankiety pracownicze). Przedmiotem takiej ankiety może być dowolny temat, np.: zaangażowanie, satysfakcja z pracy czy zebranie opinii pracowniczych w jakiejś konkretnej sprawie. Wspólnym mianownikiem badań jest pracownik jako źródło informacji.
Walka o najlepszych kandydatów na rynku pracy spowodowała, że zadowolenie pracownika stało się dla firm celem samym w sobie. Pojawiło się nawet stanowisko menedżerskie odpowiedzialne za poziom szczęścia w organizacji. Bardziej dogłębna analiza satysfakcji pracowników i jej wpływu na motywację wskazują jednak, że samo badanie zadowolenia to za mało, by budować wśród pracowników motywację i zaangażowanie.
Większa satysfakcja nie zawsze poprawi motywację
Ankiety satysfakcji pracowniczej najczęściej skupiają się na zebraniu opinii w zakresie warunków pracy. Kiedy przeanalizujemy wpływ satysfakcji z warunków pracy na motywację do pracy, to okaże się, że pozytywna relacja istnieje tylko do pewnego etapu. Motywacja rośnie do momentu, kiedy pracownikom już nic wyraźnie nie przeszkadza w realizowaniu obowiązków. Kolejne udogodnienia, na przykład jeszcze lepsze słuchawki bądź bardziej komfortowe auto, nie spowodują jednak, że dana osoba będzie bardziej zmotywowana do pracy. Zadowolenie owszem — wzrośnie, ale wcale nie zaangażowanie w pracy.
Termin „środowisko pracy” lub „warunki pracy” jest używany do opisania warunków, w których funkcjonuje pracownik. Na środowisko pracy mogą składać się warunki fizyczne, takie jak temperatura w biurze lub sprzęt, np. komputery osobiste. Mogą to być również procesy lub procedury pracy.
Co ciekawe, określony poziom niezadowolenia może się paradoksalnie okazać pozytywny z punktu widzenia budowania motywacji pracowników. Dla przykładu pewien dyskomfort związany z wykonywanymi zadaniami może korzystnie wpływać na dążenie pracowników do poprawiania efektów pracy, co buduje chęć kierunkowego działania. Jeżeli z kolei zadowolenie jest zbyt wysokie, to pracownik nie widzi przestrzeni do tego, żeby swoimi działaniami poprawiać los organizacji i swój los w ramach organizacji. Tym samym brakuje mu motywacji do działania.
Pracodawca dążący do wzrostu motywacji pracowników do pracy powinien analizować, które zmiany w organizacji przyniosą realny wpływ na motywację pracowników. Podążanie za spontanicznie zgłaszanymi przez pracowników potrzebami może nie przynieść oczekiwanych skutków. Realne „drivery” motywacji rzadko są tam, gdzie koncentrują się najgorsze opinie.
Oddzielne analizy związku satysfakcji i motywacji możemy prowadzić w zakresie wszystkich procesów organizacyjnych, np.: procesu sprzedaży, komunikacji, współpracy, pracy hybrydowej. Aby wyniki prowadzonych analiz mogły być użyteczne dla organizacji, ważne jest, by oprócz określenia poziomu satysfakcji wskazywały przyczyny stojące za diagnozą. Oprócz identyfikacji średniej oceny satysfakcji pracowników firma potrzebuje zrozumieć związki przyczynowo-skutkowe wyjaśniające sytuację.
Badanie skupione na pracowniku nie daje wniosków dla organizacji
Badanie satysfakcji pracowniczej to inaczej badanie stanu emocjonalnego respondenta w danym momencie w odniesieniu do określonego tematu. Najczęściej chodzi o odczucia związane z warunkami pracy. Brak analizy związku uzyskanych rezultatów z jakimkolwiek aspektem prowadzenia biznesu czy jakimkolwiek procesem organizacyjnym pozbawia wyniki praktycznej wartości dla firmy. Brak uwzględnienia koncepcji, która adresuje dany temat, wyłącza możliwość identyfikowania rekomendacji działań dla organizacji.
Kiedy w badaniu skupiamy się na organizacji, a nie na człowieku, to analiza wyników dobrze skonstruowanej ankiety pracowniczej może być źródłem wniosków dla firmy, co należy zrobić, aby osiągać założone cele organizacyjne. W ramach ankiet pracowniczych możemy wiązać satysfakcję pracowników na przykład z poziomem współpracy, z efektywnością procesów sprzedaży czy z efektywnością pracy zdalnej. Wykorzystanie odpowiedniej koncepcji pozwoli zbadać dany proces organizacyjny i odpowiednio powiązać wyniki satysfakcji z oceną samego procesu. Pogłębiona analiza da możliwość wykrycia przyczyn, które stoją za satysfakcją lub jej brakiem. Firma nie zostaje tylko z wykresem pokazującym trend, ale rozumie, co robić, aby wpływać na jego kształt.
Błędy w ankiecie uniemożliwiają wnioskowanie
Oprócz kluczowej roli wykorzystania koncepcji do tworzenia narzędzia badającego satysfakcję pracowników z określonej perspektywy nie mniej ważna jest znajomość metodologii zadawania pytań. Źle skonstruowane pytania i źle zbudowany kwestionariusz będą źródłem nieuprawnionych wniosków.
Przykładowy błąd w konstrukcji ankiety
Jednym z najczęściej powtarzanych błędów w kwestionariuszach jest rozpoczynanie ankiety od prośby oceny zadowolenia z ogólnego zagadnienia, na przykład: „Czy jesteś zadowolony z pracy na zajmowanym stanowisku?”. Rolą kolejnych pytań ma być zgłębiane zagadnienia. Tak stworzony kwestionariusz powoduje, że „zaprogramowany” udzieloną na pierwsze pytanie odpowiedzią respondent będzie w sposób tendencyjny udzielał odpowiedzi na kolejne pytania. Tym samym wartości wpisane w kwestionariuszu będą odbiegały od tego, jakie byłyby wtedy, kiedy pierwsze pytanie nie spowodowałoby „ustawienia” kolejnych odpowiedzi.
Porównanie do konkurencji nie służy interpretacji wyników
Firmy lubią benchmarki. Informacja o tym, w czym dana firma jest lepsza od konkurencji, jest wykorzystywana w komunikacji zewnętrznej. Jednak wcale nie musi służyć celom samego badania. Z tego punktu widzenia to, że wskaźnik mierzony przez dane badanie w ramach określonych kategorii jest wyżej niż u konkurenta, niewiele znaczy, bo uwzględniając teorię psychologii organizacji, dwa oddzielne podmioty nie są ze sobą porównywalne.
Zestawienie jabłek do gruszek przynosi znikomą wartość informacyjną. Tak samo nie porównujemy ceny jajek kurzych i strusich, a w ringu nie walczy waga ciężka z piórkową. To inne kategorie. Tak jak każda firma to jedyna, właściwa sobie kategoria. Nawet kiedy porównujemy spółki z tej samej branży, o tej samej wielkości, to wciąż są to dwa fundamentalnie inne organizmy społeczne. Inaczej przebiegają procesy, inne są źródła wzrostu, dominuje inna forma komunikacji, ludzie inaczej współpracują, historia powstania biznesów ma inne źródła.
Porównywanie dwóch nieporównywalnych podmiotów nie ma praktycznego sensu. Większy poziom zadowolenia w danym momencie pracowników w firmie A od pracowników w firmie B nie niesie praktycznej wartości informacyjnej. Znamy różnice w średnich ocenach, ale przyczyny tego stanu rzeczy są tak wielowątkowe, że wnioskowanie na tej podstawie dla naszej firmy nie jest w żaden sposób możliwe. Porównujmy się sami do siebie, a najlepszym benchmarkiem niech będzie wynik ostatniego badania.
Co robić, aby badania satysfakcji służyły rozwojowi organizacji?
Jeden z naszych klientów zauważył problem, że rokrocznie prowadzone w jego firmie badania satysfakcji pracowników nie przynoszą oczekiwanego wzrostu wskaźników. Menedżerowie wczytują się w komentarze pracowników i podejmują sugerowane działania, lecz mimo wszystko wynik w kolejnym okresie ani drgnie. Co robić? Gdzie jest przyczyna?
Ludzie często nie potrafią wyjaśnić motywów swoich działań. Kiedy zapytamy pracowników wprost, co robić, aby uzyskać wzrost zadowolenia z pracy, to zakładamy, że pracownicy mają odpowiednią wiedzę do tego, aby zidentyfikować te czynniki i je wskazać.
Okazuje się, że problem jest bardziej złożony.
Pracownik zapytany o przyczynę odejścia z pracy odpowiedział, że problem tkwił w wynagrodzeniu. Na pytanie, ile będzie zarabiał w nowej firmie, odparł, że to jeszcze nie jest do końca ustalone.
Zakładamy, że ludzie mają wiedzę, samoświadomość, ale fakty są takie, że często operują tylko na emocjach i to na ich podstawie podejmują decyzje.
Jeżeli celem badania satysfakcji pracowników jest identyfikacja czynników mających wpływ na motywację i zaangażowanie, to dla osiągnięcia sukcesu zalecamy wykorzystanie poniższych sugestii:
- W badaniu skup się na organizacji, a nie na indywidualnych pracownikach (pracownicy w badaniu będą źródłem wiedzy o organizacji, a nie przedmiotem badania).
- Sprawdzaj satysfakcję w odniesieniu do danego procesu organizacyjnego, a nie tylko warunków pracy.
- Wykorzystuj w badaniu istniejące koncepcje psychologii organizacji i wyniki już wykonanych badań, żeby Twoja analiza miała umocowanie teoretyczne.
- Działaj zgodnie z metodologią badań, kiedy konstruujesz kwestionariusz.
- Szukaj związków, nie średnich. Dowiaduj się, gdzie leży przyczyna, a nie tylko jaki jest stan na dzisiaj.
- Benchmarkuj firmę do samej siebie, a nie do innych.
